Je suis entré en 1992 à ce qui était alors Gaz de France et j’y ai effectué un parcours axé sur l’exploitation et la maintenance des réseaux de transport de gaz, sur les projets industriels et sur le management des responsables de grands comptes. La Direction de l’Innovation a été créée en 2015 et j’en ai pris la tête avec deux missions, qui étaient de redynamiser l’innovation participative et d’ouvrir GRDF à l’open innovation. Cependant selon moi, ces deux missions sont liées, car l’innovation participative vise à faciliter la mise en œuvre de solutions innovantes et à créer de la valeur pour chacun, y compris les parties prenantes extérieures.

Dès la création de GRDF en 2008, un dispositif de collecte d’idées, sous forme d’outil informatique, avait été mis en place et ouvert à tous les collaborateurs. Ceux-ci étaient incités à participer par le biais de l’accord d’intéressement d’une part et au cours des entretiens managériaux annuels d’autre part.

Un retour d’expérience, réalisé en 2014, a montré que le processus était très lourd, car il s’alignait sur notre organisation très pyramidale à l’époque : la démarche avait permis de recueillir une foultitude d’idées mais elles devaient ensuite passer par de nombreuses strates de validation qui freinaient leur concrétisation, de sorte que très peu ont été transformées.

C’était cependant une première étape nécessaire, celle de l’incitation à l’idéation. Mais il fallait passer à l’étape suivante et la Direction de l’Innovation a été créée à cette fin.

N’étant pas un expert de l’innovation, qui est pour moi avant tout un état d’esprit, je ne me suis pas appuyé sur des connaissances antérieures mais sur une démarche construite en équipe, reposant sur l’intelligence collective. J’ai un réseau de collaborateurs répartis dans nos six régions GRDF, ainsi que dans les fonctions centrales ; chacun, dans son périmètre, a en charge de nous aider à construire la démarche en s’appuyant lui-même sur une équipe locale. La démarche est donc organisée en deux niveaux.

Avec ce réseau, nous avons lancé un concours annuel nommé Ki-oZ, également à deux niveaux : le premier se situe à l’échelle de chaque région ou des fonctions centrales. Il s’agit de faire émerger non plus des idées, mais des solutions a minima expérimentées. Le concours est ouvert à tous les collaborateurs et orienté sur quatre à cinq sujets liés aux enjeux de l’entreprise – par exemple la sécurité industrielle, la fidélisation des clients, le développement des gaz verts, etc. – ou sur les services supports internes.

Le deuxième niveau consiste à sélectionner environ quarante-cinq de ces solutions, qui sont mises en lumière au plan national.

La différence avec le dispositif précédent vient du fait que nous donnons aux « innov’acteurs » des moyens pour mener leur expérimentation.

Nous avons notamment créé ce que nous appelons la « fabrique numérique », c’est-à-dire la mise à disposition d’informaticiens qui ont pour mission d’aider les porteurs d’idée à prototyper des applications numériques.

Et pour ceux dont l’idée doit se concrétiser sous forme d’objets, nous les mettons en contact avec des fablabs en interne – car nous avons créé nos propres « gazlabs » – ou en externe, afin de réaliser un prototype sur imprimante 3D.

La première démarche qu’entreprend en principe le porteur de l’idée est de consulter la plateforme créée pour la collecte et le suivi des idées : cela lui permet de vérifier que sa proposition n’est pas déjà en cours d’expérimentation.

Ensuite, il va pouvoir matérialiser l’idée grâce aux moyens dont j’ai parlé, et chaque région organise sa cérémonie de mise en lumière des solutions proposées. Les meilleures vont ensuite concourir au niveau national et parmi celles-ci, certaines seront mises en œuvre.

Pour cela, elles peuvent faire l’objet de deux dispositifs : ou bien elles sont choisies et sponsorisées par des membres du comité exécutif, ou bien elles sont repérées, lors des cérémonies de mise en lumière, par des responsables métiers qui vont s’en emparer. Elles passeront alors par un processus de qualification pour passer au stade de projet.

Dans l’étape de mise en œuvre, le porteur de l’idée n’est pas forcément qualifié pour jouer un rôle, mais nous ne manquons pas de lui témoigner la reconnaissance de l’entreprise : financièrement bien sûr, le cas échéant par la mise en œuvre de sa solution, mais aussi en lui donnant l’occasion de participer à des voyages apprenants, où il va découvrir des environnements innovants, des start-up, des incubateurs, et s’initier à des méthodes comme le canvas model, etc.

Cela permet de renforcer leur culture de l’innovation et leur implication. Certains m’en parlent encore plusieurs années après.

Il faut faire comprendre que le processus d’innovation contient une part nécessaire d’abandons et d’échecs, qui fait partie de la démarche. Il faut créer de la confiance et être clair sur ce que peuvent devenir les propositions, car le processus peut être long ou ne pas aboutir, même pour les innovations sélectionnées au niveau national, et il peut y avoir une perte de sens si ce n’est pas compris.

Parmi les solutions sélectionnées au niveau national, le taux de mise en œuvre est cependant très élevé – à 59 % – du fait que les idées doivent être expérimentées en amont.

D’abord, nous avons pu mettre en valeur de véritables makers, qui se projettent d’emblée dans l’expérimentation et cultivent l’innovation y compris en privé, avec leur propre imprimante 3D. Et j’espère pouvoir faire reconnaître ce nouveau métier dans les parcours professionnels dans l’entreprise. J’ai rencontré des personnes remarquables, dont certaines ont pitché des idées les premières années, puis se sont très vite retrouvées dans les jurys du concours. Il s’agit de collaborateurs de tous secteurs et de tous niveaux de responsabilités, d’opérateurs ou techniciens de terrain aussi bien que d’ingénieurs…

Le deuxième constat, c’est que le concours est peu à peu monté en qualité, après avoir reçu de la quantité au début. Cela s’explique par les années d’idéation qui avaient précédé : beaucoup y ont vu une possibilité de faire aboutir les idées qu’ils avaient déjà proposées. Ensuite, ce flux s’est tari et, comme nous avons abandonné l’incitation par l’intéressement, la motivation des porteurs de projets a changé : nous avons remis du sens dans la démarche.

Le troisième changement a été d’introduire à GRDF une culture de la propriété intellectuelle. Même si ce n’est pas l’objectif dans une entreprise de distribution d’énergie, nous avons déposé des brevets et commencé à inculquer aux collaborateurs des notions de protection de leurs idées.

Elles sont de tous ordres et nous avons recueilli de vraies pépites. Je peux citer en exemple deux idées très différentes, toutes deux provenant d’opérateurs de terrain : l’un a proposé un testeur basse fréquence permettant de déceler très rapidement des anomalies sur toute la chaîne de comptage des volumes de gaz ; l’autre nous a permis de créer un dispositif pour remplacer, sous certaines conditions, un segment de canalisation sans creuser de tranchée. Ce sont des innovations qui permettent de gagner beaucoup de temps, d’efficacité, d’éviter des gênes, d’améliorer notre image…

D’autres types de propositions peuvent émaner des ingénieurs, par exemple sur l’exploitation de données numériques pour cartographier et qualifier le réseau.

Ce qui me frappe quand je parcours les régions, c’est l’enthousiasme que nous générons. Je me rends compte que le sens du projet est bien compris. Il y a une motivation naturelle qui provient des résultats individuels. Et c’est stimulant de voir que les gens ont les yeux qui brillent.